Cor­po­ra­te Resi­li­enz Modell 2020 der DigitalLoge

Was machen wir in der Krise?

Unse­re The­sen dazu:

Unter­neh­men, die die Kri­sen­si­tua­ti­on ana­ly­sie­ren und früh­zei­tig damit begin­nen, eine Kor­rek­tur ihrer digi­ta­len Stra­te­gie vor­zu­neh­men, wer­den nach der Kri­se befrei­ter und agi­ler agie­ren.
Unter­neh­men, die das nicht tun, gefähr­den ihre Exis­tenz. Denn eine glo­ba­le Kri­se wirkt dis­rup­tiv und wirkt nach­hal­tig. Die agi­le Arbeit im Home­of­fice wird sich nur dann effi­zi­ent ver­ste­ti­gen, wenn ein Unter­neh­men an den drei Grund­ur­sa­chen arbeitet.

Unser Cor­po­ra­te Resi­li­enz Modell 2020 der Digi­tal­Lo­ge:
(1) Die Ana­ly­se der neu­en Arbeits­welt, im Kri­sen­mo­dus, besteht im Zuhö­ren und im Hin­ter­fra­gen. Jetzt gilt es, jeden Detail­punkt, jede Stö­rung, jedes Hin­der­nis zu notie­ren, was nicht den Erwar­tun­gen entspricht.

(2) Die Ana­ly­se befasst sich auch mit Din­gen, die sehr gut lie­fen. Viel­leicht haben wir man­ches gar nicht so erwar­tet! Das Posi­ti­ve zu ver­stär­ken, wird in der Zukunft gewinn­brin­gend sein. Es waren ver­steck­te Effizienzen.

(3) Zu jedem der unter 1 und 2 gesam­mel­ten The­men­punk­te kön­nen nun Ideen ent­wi­ckelt wer­den, wie dies zu ver­bes­sern ist. Erst ein­mal indi­vi­du­ell, zu einem spä­te­ren Zeit­punkt wird dies har­mo­ni­siert wer­den müssen.

(4) Die Mit­ar­bei­ter erwei­sen sich in der Kri­se als tie­fes Abbild ihrer Ein­stel­lung. Man­che ver­har­ren in einer Art Schock­hal­tung, in der Hoff­nung, dass bald alles vor­bei ist. Ande­re sehen die Chan­cen in der Kri­se neu­es zu tun, sind inno­va­tiv, ver­bes­sern sich selbst un wir­ken aktiv mit. Und es gibt natür­lich alle Grau­tö­ne dazwi­schen. Wich­tig ist nun, die Hel­den der Kri­se nicht zu brem­sen. Aber es gilt nun auch, die ande­ren Mit­ar­bei­ter zu moti­vie­ren, an der Ände­rung teilzuhaben.

(5) Eine Kom­pe­tenz­ana­ly­se wird zei­gen, wo das Unter­neh­men Schwä­chen hat. Die Kri­se bringt da schnell viel Licht ins Dunk­le. Die­se Chan­ce soll­te genutzt wer­den. Jetzt gilt es zu notie­ren, wo die Skills feh­len. Jetzt ist eine gute Zeit, akti­ves Skill Manage­ment zu betreiben.

(6) Tra­dier­te und nicht digi­ta­li­sier­te Arbeits­wei­sen gilt es nun auf den Prüf­stand zu stel­len. Jede zu leis­ten­de Unter­schrift auf Papier ist eine Bau­stel­le – die im Kri­sen­mo­dus schnell Staus produziert.

(7) Je digi­ta­ler ein Pro­zess gestal­tet ist, des­to offen­sicht­li­cher wer­den die digi­ta­len Grä­ben und die unzu­rei­chend defi­nier­ten Infor­ma­ti­ons­struk­tu­ren. Es ist eine gute Zeit jetzt, die­se Grä­ben zu identifizieren.

(8) Die Not­wen­dig­keit eines digi­ta­len Diri­gen­ten im Unter­neh­men erken­nen. Wenn die­se Posi­ti­on noch nicht da ist, zeigt sich, wie schwer alle Ände­run­gen sind, die erfor­der­lich sind, Grä­ben zu über­win­den und Pro­zes­se zu verknüpfen.

(9) Die Kri­se macht uns wach. Der Adre­na­lin­spie­gel ist erhöht. Wir erken­nen jetzt die Schwä­chen, Risi­ken, aber auch die Chan­cen kris­tall­klar. Das ist eine Peri­ode der Erneue­rung. Aber auch der Ent­schei­dung um das Über­le­ben des Unter­neh­mens. Die­se Pha­se soll­te bewusst erlebt werden.

(10) Jedes Unter­neh­men soll­te nun ver­su­chen, sich in einen Erneue­rungs­mo­dus zu ver­set­zen. Je mehr Mit­ar­bei­ter die Chan­cen erken­nen, des­to mehr Ideen wer­den gebo­ren und des­to grö­ßer ist der Hebel, aus der Kri­se erstarkt her­vor­zu­ge­hen.
Die Zukunft des Unter­neh­mens zu sichern ist dabei die Hand­lungs­ma­xi­me. Ruhe, Gelas­sen­heit und viel Erfah­rung sind dabei hilf­reich.
Einen star­ke Unter­neh­mens­füh­rung nimmt zur Qua­li­täts­ab­si­che­rung und als Spar­rings Part­ner aner­kann­te Exper­ten dafür. Dabei set­zen immer mehr Unter­neh­men die Exper­ten der Digi­tal Loge wir­kungs­voll ein.

Bei Inter­es­se freu­en wir uns auf eine kur­ze Nachricht.

Andre­as Rebetz­ky und Kai Lemke

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